Даљински рад не успијева свима кад добра комуникација није културолошка



<див _нгцонтент-ц15 = "" иннерхтмл = "

Цхристин Хуме на Унспласх-у

Као одговор на захтеве за бољом равнотежом између радног и приватног живота и настојећи да искористе предности ангажованије радне снаге, више компанија тестира дигитални номадизам. & Нбсп;

Бројне студије & нбсп; показују да људи & нбсп; желе радити одакле они изабери. Ново истраживање аутора Цапита– од 2.000 америчких радника који могу радити свој посао помоћу рачунара – пронађено & нбсп;71% & нбсп; жели & нбсп; могућности даљинског рада, наводећи бољи баланс између радног и животног живота (60%), смањене трошкове превоза (47%) и нижи отисак угљеника (35%) као највећи фактор који утиче.

Па ипак, у истом истраживању је утврђено да је & нбсп; мање од трећине & нбсп; (32%) има дозволу за даљински рад кад год пожели.

Само прошлог месеца, анкета од 7.300 радника ФлекЈобс& нбсп;открили су да је више од половине (52%) покушало да преговара о флексибилним аранжманима са својим послодавцем, & нбсп; и & нбсп;80% је рекло да би било лојалније својим послодавцима ако би их осигурали. & Нбсп;

Поред тога, око & нбсп; две трећине (65%) сматрало би да ће бити продуктивније него у традиционалном канцеларијском окружењу, због мањег одвраћања пажње (74%), мање прекида од стране колега (72%) и смањеног стреса од посла (70%) .

Тајна успеха рада на даљину

Није довољно понудити & нбсп; рад у кући и живјети сретно икад на дигиталном радном мјесту. & Нбсп; Пречесто је чути послодавце који кажу да су покушали и нису успјели подржати даљински рад у својим предузећима. Штавише, неке & нбсп; студије & нбсп; показале су да ће се удаљени радници осећати усамљено, изоловано и невезано, што може оштетити – а не повећати продуктивност.

Ханнах Веи на Унспласх-у

Погледајте оне који су успели у даљинском раду, и постаће јасно да су му потребне две ствари да би се успело, а обе требало да се сруше на добру комуникацију.

Прва је позната технологија која омогућава да контакт и сарадња буду једноставни као кад двоје колега седе једно поред другог. Та технологија мора такође пренети културу најширем досегу организације како се нико не би одсекао.

Друго је заједничко разумевање да је комуникација најважнија. То значи бити експлицитан о томе, подучавати како се то ради и бити сигуран да је разговор – између тимова, одељења, филијала и канцеларија – део културе.

Случај у тачки … & нбсп;

Узмите брзо растућу софтверску компанију Матиллион, са седиштем у Великој Британији и Колораду, као и канцеларије у Њујорку и Сијетлу, као добар пример компаније која активно гура комуникацију међу својих 150+ запослених.

Сви њени запосленици добијају могућност да флексибилно раде најмање два дана недељно или више на захтев, а тренутно има девет људи који раде од куће пуно радно време. & Нбсп;

Нови ангажмани су & нбсп;доделио „пријатеља“ изван свог одељења и његов извршни директор, Маттхев Сцуллион, домаћин је недељних видео конференција где је транспарентност редослед дана: у прошлости је обрађивао теме попут циљева прихода и кругова финансирања и поздравља питања и охрабрује здраву расправу у посвећеном Слацку канал после сваке сесије.

Матиллион

Сцуллион каже: „То је прилика да мој тим одабере мозак, добије информације од мене и дистрибуира их широм компаније. Фокусира се на то да организација остане не само паметна у пословању, већ и здрава као тим. Ангажман у Слацк каналу и даље се повећава. "& Нбсп;

Након што је погрешно схваћен тон дигиталне комуникације преко удаљених тимова, Матиллион је преузео проактиван приступ и посветио недељну конференцију & нбсп; идентификовању четири начина комуникације који ће се дигитално користити са саиграчима. У пракси се ова четири начина сигнализирају на врху е-поште и пре него што се упусте у разговоре.

Сцуллион каже да дијељењем начина комуникације који тражите постављате оквир за разговор који помаже члановима тима на свим нивоима организације да боље комуницирају.

Сматра га посебно корисним јер људи додају велику тежину коментарима и мишљењима свог генералног директора, када он заправо тражи њихове идеје.

Када објасним да се саветујем са људима, то отклања сваку забуну да преносим одлуку када заправо тражим од чланова тима да изнесу своја мишљења и идеје за сто. & Нбсп;На пример, постоји надолазећа конференција на којој желимо да направимо велики пљесак. Послао сам једном нашем директору е-пошту и покренуо га с „#браинсторм“, а затим наставио да на конференцији делим своју идеју о теми и извођењу. Ово је јасно ставило до знања да је замишљена као идеја коју треба размотрити, а не као 'мора'. "

Прихватање да се дигитална комуникација погрешно схвата или погрешно тумачи као неизбежна једнако је важна колико и подстицање колега, чији путеви можда никада неће прећи, на разговор. Укратко, култура добре комуникације је кључна за & нбсп; мотивирање и задржавање удаљених радника.

">

Цхристин Хуме на Унспласх-у

Као одговор на захтеве за бољом равнотежом између радног и приватног живота и настојећи да искористе предности ангажованије радне снаге, више фирми тестира дигитални номадизам.

Бројне студије показују да људи желе да раде одакле они изабери. Ново истраживање Цапита-а од 2.000 америчких радника који могу да раде свој посао помоћу рачунара 71% жели да опција ради на даљину, наводећи најбољи баланс између радног и животног живота (60%), смањене трошкове транспорта (47%) и нижи отисак угљеника (35%) као највећи фактор који утиче.

И ипак, иста анкета утврдила је да је мање од трећине (32%) има дозволу за даљински рад кад год пожели.

Само прошлог месеца, анкета од 7.300 радника ФлекЈобс открили су да је више од половине (52%) покушало да преговара о флексибилним аранжманима са својим послодавцем, и 80% је рекло да би било лојалније својим послодавцима ако би их осигурали.

Поред тога, око две трећине (65%) сматрало би да ће бити продуктивније него у традиционалном канцеларијском окружењу, због мањег одвраћања пажње (74%), мање прекида од колега (72%) и смањеног стреса због путовања на посао (70%).

Тајна успеха рада на даљину

Није довољно понудити рад у кући и живјети сретно до краја на дигиталном радном мјесту. Све је превише често да се послодавци чују како су покушали и нису успели да подрже даљински рад у својим предузећима. Штавише, неке студије су показале да се удаљени радници могу осећати усамљено, изоловано и везано, што може оштетити – а не повећати продуктивност.

Ханнах Веи на Унспласх-у

Погледајте оне који су успели у даљинском раду, и постаће јасно да су му потребне две ствари да би се успело, а обе требало да се сруше на добру комуникацију.

Прва је позната технологија која омогућава да контакт и сарадња буду једноставни као кад двоје колега седе једно поред другог. Та технологија мора такође пренети културу најширем досегу организације како се нико не би одсекао.

Друго је заједничко разумевање да је комуникација најважнија. То значи бити експлицитан о томе, подучавати како се то ради и бити сигуран да је разговор – између тимова, одељења, филијала и канцеларија – део културе.

Случај у ствари …

Узмите брзо растућу софтверску компанију Матиллион, са седиштем у Великој Британији и Колораду, као и канцеларије у Њујорку и Сијетлу, као добар пример компаније која активно гура комуникацију међу својих 150+ запослених.

Сви његови запослени добијају могућност да флексибилно раде најмање два дана недељно или више на захтев, а тренутно има девет људи који раде од куће са пуним радним временом.

Нови запослени су доделио „пријатеља“ изван свог одељења и његов извршни директор, Маттхев Сцуллион, домаћин је недељних видео конференција где је транспарентност редослед дана: у прошлости је обрађивао теме попут циљева прихода и кругова финансирања и поздравља питања и охрабрује здраву расправу у посвећеном Слацку канал после сваке сесије.

Матиллион

Сцуллион каже: „То је прилика да мој тим одабере мозак, добије информације од мене и дистрибуира их широм компаније. Фокусира се на то да организација остане не само паметна у пословању, већ и здрава као тим. Ангажман на Слацк каналу и даље се повећава. "

Након што је погрешно схваћен тон дигиталне комуникације преко удаљених тимова, Матиллион је преузео проактиван приступ и посветио је недељну конференцију идентификовању четири начина комуникације који ће се дигитално користити са саиграчима. У пракси се ова четири начина сигнализирају на врху е-поште и пре него што се упусте у разговоре.

Сцуллион каже да дијељењем начина комуникације који тражите постављате оквир за разговор који помаже члановима тима на свим нивоима организације да боље комуницирају.

Налази га посебно корисним јер људи додају велику тежину коментарима и мишљењима свог генералног директора, када он заправо тражи њихове идеје.

Када објасним да се саветујем са људима, то отклања сваку забуну што преносим одлуку када заправо тражим од чланова тима да изнесу своја мишљења и идеје за сто. На пример, постоји надолазећа конференција на којој желимо да направимо велики пљесак. Послао сам једном нашем директору е-пошту и покренуо га с „#браинсторм“, а затим наставио да на конференцији делим своју идеју о теми и извођењу. Ово је јасно ставило до знања да је замишљена као идеја коју треба размотрити, а не као 'мора'. "

Прихватање да се дигитална комуникација погрешно схвата или погрешно тумачи као неизбежна једнако је важна колико и подстицање колега, чији путеви можда никада неће прећи, на разговор. Укратко, култура добре комуникације је кључна за мотивирање и задржавање удаљених радника.