Зашто морамо дијелити наше најбоље покрете у плесу рада



<див _нгцонтент-ц17 = "" иннерхтмл = "

Треба да се створи јак случај да као вође подстичемо погрешне ствари.

Свако ко гледа америчку емисију Плес са звездамаили њен еквивалент у Великој Британији Стриктно дођите плесати, видеће са лица професионалних плесача колико задовољства – и заиста, задовољства послом – проистичу из успеха њихових непрофесионалних партнера.

Кад сваки блистави славни новајлија направи ону главну трансформацију из спортског радника, ТВ водитеља или звијезде сапуна до некога ко може плесати с вјеродостојним ставом пред завидном студијском публиком, нико више није одушевљен од свог професионалног партнера.

Па, зар нам то не говори много о томе како стимулишемо и награђујемо људе у организацијама?

Многе организације би плесним партнерима давале различите, појединачно зарађене оцене како би их могли повезати са системима оцењивања који се појединачно воде, па чак и са појединачним бонусима. Али усредсређеност на соло наступе значи да губимо толико могућности да добијемо огромно задовољство од улагања у друге.

Један нарочито гласни критичар преовлађујућих норми око стимулације је организацијски психолог из Вхартона, Адам Грант.

У својој значајној књизи Даваоци и узимаоци, Грант је поделио запослене у даваоце, који интересе других стављају испред својих и помажу људима, и људе који раде искључиво на испуњењу сопствених циљева.

На Светском економском форуму у Давосу почетком ове године, Грант је истакао: „Имамо мноштво доказа & лскб; да сугеришемо & рскб; да су даваоци бољи вође од оних који их узимају.

„Преузети људи имају тенденцију да буду самопоуздани. Они се љуљају за ограде и на крају често преузимају непотребне ризике – и имају више флуктуирајуће, испарљиве перформансе ако пратите шта се дешава с њиховим компанијама & лскб; и & рскб; укупни приноси акционара. "

На још већу забринутост, упозорио је: "Преузети људи … узбуђени су када виде да људи пропадају – јер мисле да то значи да могу успети."

Даваоци, рекао је Грант, сјајни су вође, јер се фокусирају на подизање других људи и непрестано развијају људе испод њих. Али упркос својим најбољим напорима, они често пропуштају шансе за лидерство, јер не раде ниво самопромоције који су потребни да би „ушли у радар“.

Још један проблем са којим се даваоци суочавају је тај што њихови шефови постају лошији суци карактера што се више пењу организационом мердевином, јер особље улаже више напора у покушај да их ласка.

Са мог становишта, све ово представља својеврсну урођену кратковидност, при чему се лидери не обазиру на свакодневне радње доброчинства које помажу у продуктивности колега, или више усаглашени – али сложенији – напори да помогну особљу да постане самопоузданији, или савладати задатке који трају дуже него други.

Многи су вође и менаџери толико намерили да награђују људе због ударања индивидуалистичких циљева да су постали готово потпуно одвојени од чак гледа за доказе о другим врстама достигнућа.

Али јасно је да бисмо се као послодавци много боље снашли када бисмо се фокусирали на то колико наше особље помаже онима који их окружују, колико учења преносе и колико свог искуства деле, тако да је њихов успех уједињен са оним што уживају други . Због тога је моја организација снажно се залаже за тренерску културу.

Сви смо новаци који постају окретни професионалци – и сви имамо неке драгоцене потезе за даље. Зато наставите плесати!

">

Треба да се створи јак случај да као вође подстичемо погрешне ствари.

Свако ко гледа америчку емисију Плес са звездамаили њен еквивалент у Великој Британији Стриктно дођите плесати, видеће са лица професионалних плесача колико задовољства – и заиста, задовољства послом – проистичу из успеха њихових непрофесионалних партнера.

Кад сваки блистави славни новајлија направи ону главну трансформацију из спортског радника, ТВ водитеља или звијезде сапуна до некога ко може плесати с вјеродостојним ставом пред завидном студијском публиком, нико више није одушевљен од свог професионалног партнера.

Па, зар нам то не говори много о томе како стимулишемо и награђујемо људе у организацијама?

Многе организације би плесним партнерима давале различите, појединачно зарађене оцене како би их могли повезати са системима оцењивања који се појединачно воде, па чак и са појединачним бонусима. Али усредсређеност на соло наступе значи да губимо толико могућности да добијемо огромно задовољство од улагања у друге.

Један нарочито гласни критичар преовлађујућих норми око стимулације је организацијски психолог из Вхартона, Адам Грант.

У својој значајној књизи Даваоци и узимаоци, Грант је поделио запослене у даваоце, који интересе других стављају испред својих и помажу људима, и људе који раде искључиво на испуњењу сопствених циљева.

На Светском економском форуму у Давосу почетком ове године, Грант је истакао: „Имамо мноштво доказа [да сугеришемо] да су даваоци бољи вође него они који их узимају.

„Преузети људи имају тенденцију да буду самопоуздани. Они се љуљају за ограде и на крају често преузимају непотребне ризике – и имају више флуктуирајуће, променљиве перформансе ако пратите шта се дешава са њиховим компанијама [и] укупним приносима акционара. "

На још већу забринутост, упозорио је: "Преузети људи … узбуђени су када виде да људи пропадају – јер мисле да то значи да могу успети."

Даваоци, рекао је Грант, сјајни су вође, јер се фокусирају на подизање других људи и непрестано развијају људе испод њих. Али упркос својим најбољим напорима, они често пропуштају шансе за лидерство, јер не раде ниво самопромоције који су потребни да би „ушли у радар“.

Још један проблем са којим се даваоци суочавају је тај што њихови шефови постају лошији суци карактера што се више пењу организационом мердевином, јер особље улаже више напора у покушај да их ласка.

Са мог становишта, све ово представља својеврсну урођену кратковидност, при чему се лидери не обазиру на свакодневне радње доброчинства које помажу у продуктивности колега, или више усаглашени – али сложенији – напори да помогну особљу да постане самопоузданији, или савладати задатке који трају дуже него други.

Многи су вође и менаџери толико намерили да награђују људе због ударања индивидуалистичких циљева да су постали готово потпуно одвојени од чак гледа за доказе о другим врстама достигнућа.

Али јасно је да бисмо се као послодавци много боље снашли када бисмо се фокусирали на то колико наше особље помаже онима који их окружују, колико учења преносе и колико свог искуства деле, тако да је њихов успех уједињен са оним што уживају други . Зато моја организација снажно заговара тренерску културу.

Сви смо новаци који постају окретни професионалци – и сви имамо неке драгоцене потезе за даље. Зато наставите плесати!