Корпоративно управљање и ширење жира



<див _нгцонтент-ц14 = "" иннерхтмл = "

Фотограф: Андрев Харрер / Блоомберг& цопи; 2019 Блоомберг Финанце ЛП


Сумњам да је Иеатс имао на уму данашње догађаје када је замислио проширење обрта, али је могао имати. Јер можда се ствари заиста распадају, центар можда не држи, сокол не може да чује соколара. Време ће показати.

Медијски хронични немири протежу се кроз друштвене, политичке и економске оквире. И све то има велике импликације за трговину, на коју су позвани одбори да одговоре на веома значајан начин.

Периоди изнимне нестабилности, неизвјесности и ферментације су изузетно ријетки. & Нбсп; У посљедњих 25 година, само неколико примјера долази на памет: Велика рецесија 2008; комбинација терористичких напада и преваре Енрона крајем 2001. године; и (можда) политичку и економску неизвесност након инаугурације 2017. године.

Свака од ових околности била је обиљежена изузетном нелагодом на тржишту, социјалним немирима и опадањем повјерења у јавне институције. Церемонија невиности била је потопљена страхом од будућих догађаја – узнемирујуће окружење за свако пословно предузеће.

Исти елементи се појављују у данашњој атмосфери неизвјесности. Садашња мијазма је најуочљивије симболизирана затварањем владе, али се његова задаја шири даље. Може се осјетити иу ефектима хипер-партизанства, очекивању извјештаја Специјалног савјетника, све већим рецесијским страховима, трговинским конфликтима, значајним тржишним флуктуацијама, стопи инфлације и још много тога.

То су услови пословања у којима одбори морају бити високи како би осигурали дугорочну одрживост корпоративне мисије. Очекује се много већи ангажман чланова одбора у погледу послова компаније и портфеља руководећег тима.

Сива линија која раздваја улоге функција управљања и управљања мора у најмању руку постати транспарентна у најбољем случају. Директори морају напустити клупу и придружити се тиму на терену – макар само за неколико кључних игара.

Такво ангажовање се може манифестовати на више начина. Прво, повећањем познавања бурних догађаја и њиховог утицаја на компанију, радну снагу и њене клијенте. Друго, кроз пуну свест о одговорном плану руководства. Треће, активнијим од нормалног учешћа у пословима одбора и промоцији идеја и рјешења. Четврто, кроз наставак колегијалности и подршке високог руководства. Пето, већом осетљивошћу на утицај догађаја на културу радне снаге компаније.

Шесто, повећањем (на уредан начин) директора приступа вишим руководиоцима, осим састанака одбора. Седмо, тако што од управе захтијева да достави релевантне информације одбору, те да контекст и појашњења постану доступнији како одбор може захтијевати. Осмо, користећи различитост перспектива чланова одбора. Девето, повећањем учесталости састанака по потреби. Десето, ангажовањем у отвореним разговорима о корпоративном управљању са кључним актерима.

Овај позив на веће ангажовање одбора базира се на више од традиционалних фидуцијарних принципа. У неком погледу то је логичан наставак ЕСГ концепта и принципа корпоративног грађанства.

Руководиоци корпорација све више препознају изазове са којима се суочава бизнис у тренутном вртлогу. Неки воле Мерцков Кеннетх Фразиер, гледајте на то као на "прилику да помогнете да се премости неки од тих понора у разумевању нашег друштва".

Као Мартин Липтон Компаније имају корисну тачку гледишта за учешће у дијалогу о јавним политикама. Одбори могу пружити подршку пружањем смјерница извршним директорима о сродним порукама и свакој специфичној политичкој активности, водећи рачуна да оне буду у складу са корпоративним пословањем и његовим циљевима.

Наше је и отпорно друштво и економија. Способност да се одупре кризи и нестабилности изгледа као да је присутна у националној структури. Али корпоративни директори не могу себи дозволити да пусте догађаје да иду својим током. Њихове дужности према корпоративним интересним групама захтијевају од њих да остану уз руководство када се мрак спусти, пружајући водство и смјер док не претјерује. & нбсп; Чак и ако се анархија још увек не ослободи света.


">

Фотограф: Андрев Харрер / Блоомберг© 2019 Блоомберг Финанце ЛП


Сумњам да је Иеатс имао на уму данашње догађаје када је замислио проширење обрта, али је могао имати. Јер можда се ствари заиста распадају, центар можда не држи, сокол не може да чује соколара. Време ће показати.

Медијски хронични немири протежу се кроз друштвене, политичке и економске оквире. И све то има велике импликације за трговину, на коју су позвани одбори да одговоре на веома значајан начин.

Периоди изузетне нестабилности, неизвесности и ферментације су изузетно ретки. Током протеклих 25 година, на уму ми је само неколико примјера: Велика рецесија 2008. године; комбинација терористичких напада и преваре Енрона крајем 2001. године; и (можда) политичку и економску неизвесност након инаугурације 2017. године.

Свака од ових околности била је обиљежена изузетном нелагодом на тржишту, социјалним немирима и опадањем повјерења у јавне институције. Церемонија невиности била је потопљена страхом од будућих догађаја – узнемирујуће окружење за свако пословно предузеће.

Исти елементи се појављују у данашњој атмосфери неизвјесности. Садашња мијазма је најуочљивије симболизирана затварањем владе, али се његова задаја шири даље. Може се осјетити иу ефектима хипер-партизанства, очекивању извјештаја Специјалног савјетника, све већим рецесијским страховима, трговинским конфликтима, значајним тржишним флуктуацијама, стопи инфлације и још много тога.

То су услови пословања у којима одбори морају бити високи како би осигурали дугорочну одрживост корпоративне мисије. Очекује се много већи ангажман чланова одбора у погледу послова компаније и портфеља руководећег тима.

Сива линија која раздваја улоге функција управљања и управљања мора у најмању руку постати транспарентна у најбољем случају. Директори морају напустити клупу и придружити се тиму на терену – макар само за неколико кључних игара.

Такво ангажовање се може манифестовати на више начина. Прво, повећањем познавања бурних догађаја и њиховог утицаја на компанију, радну снагу и њене клијенте. Друго, кроз пуну свест о одговорном плану руководства. Треће, активнијим од нормалног учешћа у пословима одбора и промоцији идеја и рјешења. Четврто, кроз наставак колегијалности и подршке високог руководства. Пето, већом осетљивошћу на утицај догађаја на културу радне снаге компаније.

Шесто, повећањем (на уредан начин) директора приступа вишим руководиоцима, осим састанака одбора. Седмо, тако што од управе захтијева да достави релевантне информације одбору, те да контекст и појашњења постану доступнији како одбор може захтијевати. Осмо, користећи различитост перспектива чланова одбора. Девето, повећањем учесталости састанака по потреби. Десето, ангажовањем у отвореним разговорима о корпоративном управљању са кључним актерима.

Овај позив на веће ангажовање одбора базира се на више од традиционалних фидуцијарних принципа. У неком погледу то је логичан наставак ЕСГ концепта и принципа корпоративног грађанства.

Руководиоци корпорација све више препознају изазове са којима се суочава бизнис у тренутном вртлогу. Неки, као Мерцков Кеннетх Фразиер, виде је као "прилику да помогне у премошћивању неких од тих понора у разумијевању нашег друштва".

Као што је Мартин Липтон приметио, компаније имају користан став за учешће у дијалогу о јавним политикама. Одбори могу пружити подршку пружањем смјерница извршним директорима о сродним порукама и свакој специфичној политичкој активности, водећи рачуна да оне буду у складу са корпоративним пословањем и његовим циљевима.

Наше је и отпорно друштво и економија. Способност да се одупре кризи и нестабилности изгледа као да је присутна у националној структури. Али корпоративни директори не могу себи дозволити да пусте догађаје да иду својим током. Њихове дужности према корпоративним интересним групама захтијевају од њих да остану уз руководство када се мрак спусти, пружајући водство и смјер док не претјерује. Чак и ако се анархија још увек не ослободи света.