7 Кораци до успјешног планирања сукцесије



<див _нгцонтент-ц14 = "" иннерхтмл = "

Гетти

Ово је први у серији од два дела о планирању сукцесије. & Нбсп; Прочитајте студије случаја
фром МцКинсеи & амп; Цомпани, Легал & амп; Генерал, Хунтсвоод, Цалибро и СендГрид& нбсп; касније ове недеље.

"Никада није било важнијег тренутка за вођство због нестабилности у данашњем свијету", каже Доминиц Бартон.

"Први део јануара је управо то појачао", каже он Емеритус управног партнера,& нбсп; МцКинсеи & амп; Компанија.

Па ипак, према истраживању Бартона Талент Винс, књигу коауторству са Рам Цхараном и Деннисом Цареием, објављеним прошле године и прегледао Форбес.цом, “Двије трећине компанија није имало формални план сукцесије”.

Доминиц БартонМцКинсеи & амп; Компанија

Да ли је промјена на путу?

Да ли су предузећа сада више фокусирана & нбсп;на идентификовање и растуће таленте који ће убудуће попунити позиције лидерства и пословних критика, ” као Овим процесом дефинисан је овлаштени Институт за кадрове и развој?

Године 2018., Бартон је почео да примећује „много више пажње ЦЕО-а о томе да ли“ трошимо довољно времена ”на планирање сукцесије“.

Промена је такође потврђена од стране а преглед од 1300 организација широм света, чланови Топ Емплоиерс Институте.

Показало се да је 99% виших руководилаца учествовало на састанцима за планирање сукцесије, а 95% да учествује у редовним прегледима.

Као што и само његово име каже, институт је вероватније да ће се састојати од предузећа која теже да прате најбољу праксу.

„Било би нереално сугерисати да све пословне улоге добијају исти ниво пажње“, каже Пхил Спростон, Цоунтри Манагер УК.

Али то указује на „промјену у начину размишљања међу онима који су на врху организације ка потпунијем приступу каријери и управљању сукцесијом за све“.

Први корак – водити од врха

Планирање сукцесије, као и многи други елементи културе компаније, мора се водити од врха.

Цхаран, Бартон и Цареи предлажу ЦЕО, ЦФО и ЦХРО – тхе "Г3" – чине главни тим за планирање сукцесије.

Други корак – поновно осмишљавање ХР тима

ЦХРО “мора бити пуноправан и равноправан члан Г3, наоружан пословном оштроумношћу која је једнако вриједна као и финансијски директори”, каже Цхаран, Бартон и Цареи.

Аутоматизујте већину традиционалних ХР улога да бисте ослободили време.

Трећи корак – следећа генерација

Прегледавање талената треба да буде редован део процеса ваше компаније као и преглед ваших финансијских средстава.

Мона СмитхГАИА ХР Цонсултанци

"Не кажем месечно – али барем једном или два пута годишње, у зависности од величине организације и нивоа губитка", каже Мона Смитх, директорка ГАИА ХР Цонсултанци.

Други то раде још чешће.

„На највишем нивоу, имамо разговоре са нашим извршним директорима у сваком тромесечју о плановима сукцесије и новим улогама које се могу појавити“, каже Сара Тотхам, директор за развој талената и организационог развоја, Легал & амп; Генерал.

Четврти корак – & нбсп; спремите се за провербиал бус

Успоставите план за сваку критичну улогу (не само врхунске послове, већ и оне за нивое један, два или чак три испод) како би осигурали да компанија може наставити да ради ако људи оду.

„У многим водећим организацијама смо открили да чим буде изабран ЦЕО, формални процес за његову или њену замену почиње“, каже Бартон позивајући се на истраживање за Талент Винс.

Имајте листу улога са именом тренутног оператера, који је спреман да преузме ову улогу сада, онда за две до три године, па чак и до пет, ако можете да управљате њиме.

Побрините се да имате и једну за сваку пословну јединицу.

Корак пет – стандардни приступ оцјењивању

Традиционални начин да се осигура конзистентност у цијелој организацији је Грид 9 Бок, са једном оси за потенцијал и другом за перформансе.

Трацкстар

"Перформанс се односи на њихову тренутну изведбу на тренутној позицији, Потенцијал се односи на њихову способност да науче нови задатак и укључе своје вјештине у позиције вишег нивоа", пише Каллеи Андерсон, директор маркетинга, Трацкстар, позивајући се на запослене у компанији & нбсп;у посту на блогу.

Шести корак – бочни као и линеарни

Повећајте свој таленат интерно, укључујући и најбоље таленте. & Нбсп; Имајте акциони план за сваког појединца. Али пази се.

„Хијерархија може изоловати и закопати таленте“, каже Цхаран, Бартон и Цареи.

Створите разноликост у организацији тако што ћете имати запослене који су вољни и способни да направе бочне потезе, проширујући своје вјештине, а не само да се фокусирају на линеарну каријеру.

"На овај начин добијате групу људи који могу да" окрену руке на било шта "и имају више испуњавајућу каријеру", каже Смитх.

Људи су мотивисани изазовним задацима – обезбедити да као организација при запошљавању људи. & Нбсп; Култура је веома важна – вештине се могу научити. ”

Седми корак – не заборавите да погледате напољу

Пхил СпростонТоп Емплоиерс Институте

Чак и са најбољом вољом у свету, нећете наћи све своје таленте унутар ваше организације.

Ако сте корпорација, на пример, у потрази за трансформацијом, технолошки таленат ће можда требати тражити извана. Ако сте почетник у развоју, вероватно најбоље тражите финансијске, кадровске, продајне и маркетиншке лидере који раде у предузећима са успостављеним процесима.

„Потребно је да се промени начин размишљања да би се гледало напољу и да се зна ко је на тржишту и да се та особа укључи у интерни разговор“, каже Тотхам.

Ако ваша компанија жели да буде више инклузивна по полу, етничкој припадности, узрасту или сексуалности – и са 70% руководећих / извршних позиција испуњених интерним кандидатима, према истраживању Института Топ послодаваца – можда ћете морати.

„Гледање ван је апсолутно неопходно из перспективе различитости“, закључује Тотхам.

Ово је прва серија о планирању сукцесије у два дијела. & Нбсп; Прочитајте студије случаја из МцКинсеи & амп; Цомпани, Легал & амп; Генерал,& нбсп;Хунтсвоод,& нбсп;Цалибро& нбсп;и& нбсп;СендГрид& нбсп; касније ове недеље.

">

Ово је прва серија о планирању сукцесије у два дијела. Прочитајте студије случаја
од МцКинсеи & Цомпани, Легал & Генерал, Хунтсвоод, Цалибро и СендГрид касније ове недеље.

"Никада није било важнијег тренутка за вођство због нестабилности у данашњем свијету", каже Доминиц Бартон.

"Први део јануара је управо то појачао", каже Емеритус Манагинг Партнер, МцКинсеи & Цомпани.

Па ипак, према истраживању Бартона Талент Винс, књигу коауторству са Рам Цхараном и Деннисом Цареием, објављеним прошле године и прегледаним од стране Форбес.цом, "две трећине компанија није имало формални план сукцесије".

Доминиц БартонМцКинсеи & Цомпани

Да ли је промјена на путу?

Да ли су предузећа сада више фокусирана на идентификовање и растуће таленте који ће убудуће попунити позиције лидерства и пословних критика, ” како Цхартеред Институте оф Персоннел анд Девелопмент дефинира процес?

Године 2018., Бартон је почео да примећује „много више пажње ЦЕО-а о томе да ли“ трошимо довољно времена ”на планирање сукцесије“.

Ову промену потврђује и истраживање 1300 организација широм света, чланова Института Топ послодаваца.

Показало се да је 99% виших руководилаца учествовало на састанцима за планирање сукцесије, а 95% да учествује у редовним прегледима.

Као што и само његово име каже, институт је вероватније да ће се састојати од предузећа која теже да прате најбољу праксу.

„Било би нереално сугерисати да све пословне улоге добијају исти ниво пажње“, каже Пхил Спростон, Цоунтри Манагер УК.

Али то указује на „промјену у начину размишљања међу онима који су на врху организације ка потпунијем приступу каријери и управљању сукцесијом за све“.

Први корак – водити од врха

Планирање сукцесије, као и многи други елементи културе компаније, мора се водити од врха.

Цхаран, Бартон и Цареи предлажу ЦЕО, ЦФО и ЦХРО – "Г3" – чине главни тим за планирање сукцесије.

Други корак – поновно осмишљавање ХР тима

ЦХРО “мора бити пуноправан и равноправан члан Г3, наоружан пословном оштроумношћу која је једнако вриједна као и финансијски директори”, каже Цхаран, Бартон и Цареи.

Аутоматизујте већину традиционалних ХР улога да бисте ослободили време.

Трећи корак – следећа генерација

Прегледавање талената треба да буде редован део процеса ваше компаније као и преглед ваших финансијских средстава.

Мона СмитхГАИА ХР Цонсултанци

"Не кажем месечно – али барем једном или два пута годишње, у зависности од величине организације и нивоа одљева", каже Мона Смитх, директорка ГАИА ХР Цонсултанци.

Други то раде још чешће.

„На највишем нивоу имамо разговоре са нашим извршним директорима у сваком тромесечју о плановима сукцесије и новим улогама које се могу појавити“, каже Сара Тотхам, директор за развој талената и организације, Легал & Генерал.

Четврти корак – спремите се за пословички аутобус

Успоставите план за сваку критичну улогу (не само врхунске послове, већ и оне за нивое један, два или чак три испод) како би осигурали да компанија може наставити да ради ако људи оду.

„У многим водећим организацијама смо открили да чим буде изабран ЦЕО, формални процес за његову или њену замену почиње“, каже Бартон позивајући се на истраживање за Талент Винс.

Имајте листу улога са именом тренутног оператера, који је спреман да преузме ову улогу сада, онда за две до три године, па чак и до пет, ако можете да управљате њиме.

Побрините се да имате и једну за сваку пословну јединицу.

Корак пет – стандардни приступ оцјењивању

Традиционални начин да се осигура конзистентност у цијелој организацији је Грид 9 Бок, са једном оси за потенцијал и другом за перформансе.

"Перформанс се односи на њихову тренутну изведбу на тренутној позицији, Потенцијал се односи на њихову способност да науче нови задатак и укључе своје вјештине у позиције вишег нивоа", пише Каллеи Андерсон, директор маркетинга, Трацкстар, позивајући се на запослене у компанији у посту на блогу.

Шести корак – бочни као и линеарни

Развијајте свој таленат интерно, укључујући и ваше најбоље таленте. Имајте акциони план за сваког појединца. Али пази се.

„Хијерархија може изоловати и закопати таленте“, каже Цхаран, Бартон и Цареи.

Створите разноликост у организацији тако што ћете имати запослене који су вољни и способни да направе бочне потезе, проширујући своје вјештине, а не само да се фокусирају на линеарну каријеру.

"На овај начин добијате групу људи који могу да" окрену руке на било шта "и имају више испуњавајућу каријеру", каже Смитх.

Људи су мотивисани изазовним задацима – да то обезбеде као организацију при запошљавању људи. Култура је веома важна – вештине се могу научити. ”

Седми корак – не заборавите да погледате напољу

Пхил СпростонТоп Емплоиерс Институте

Чак и са најбољом вољом у свету, нећете наћи све своје таленте унутар ваше организације.

Ако сте корпорација, на пример, у потрази за трансформацијом, технолошки таленат ће можда требати тражити извана. Ако сте почетник у развоју, вероватно најбоље тражите финансијске, кадровске, продајне и маркетиншке лидере који раде у предузећима са успостављеним процесима.

„Потребно је да се промени начин размишљања да би се гледало напољу и да се зна ко је на тржишту и да се та особа укључи у интерни разговор“, каже Тотхам.

Ако ваша компанија жели да буде више инклузивна по полу, етничкој припадности, узрасту или сексуалности – и са 70% руководећих / извршних позиција испуњених интерним кандидатима, према истраживању Института Топ послодаваца – можда ћете морати.

„Гледање ван је апсолутно неопходно из перспективе различитости“, закључује Тотхам.

Ово је прва серија о планирању сукцесије у два дијела. Прочитајте студије случаја од МцКинсеи & Цомпани, Легал & Генерал, Хунтсвоод, Цалибро и СендГрид касније ове недеље.