Помагање људима да напредују на радном месту



<див _нгцонтент-ц15 = "" иннерхтмл = "

Унспласх

Да би се на вашем радном месту десиле добре ствари – тимски рад и сарадња, продуктивност, односи који имају поверење – људи морају бити мотивисани.

Као што смо истражили у претходној колони, мотивација је много нијансиранија од простог обешања плаката у ручници запосленика. (Види „Ваше претпоставке о„ мотивацији “могу бити изненађујуће погрешне.“)

Разговарали смо са Сусан Фовлер, ауторком Зашто мотивисање људи не функционише и шта ради.

У наставку разговора испитујемо кључне састојке мотивације и како помоћи људима да напредују на радном месту.

Родгер Деан Дунцан: Кажете да су кључне психолошке потребе повезане са мотивацијом аутономија, повезаност и компетентност. Објасните их и наведите примере онога што сте приметили на радном месту.

БК

Сусан Фовлер: Оптимална мотивација је врста мотивације која је потребна за промену понашања и одржавање позитивне енергије потребне за постизање циљева. Оптималну мотивацију доживљавате када су задовољене три психолошке потребе за избором, повезаношћу и компетенцијом.

  • Аутономија / избор—То се разликује од „слободе“. Ми живимо у демократији, али не радимо ни у једној – не гласамо за генералног директора, приоритете организације или за кога управљамо или ко нам управља. Морамо да створимо сопствени осећај аутономије / избора. Морамо да … & нбсп;

    • Перцеиве& нбсп; имамо избора
    • Препознајте и осјетите & нбсп; имамо & нбсп; опције & нбсп; унутар граница
    • Имати осећај за & нбсп; контролу & нбсп; (ја сам извор свог понашања)
  • Повезаност / повезаност—То је можда најбоља прилика да лидери и појединци створе успешно радно место. Не постоји компензацијско задовољење потреба. Дакле, ако људи не остварују потребу за повезаношћу / везом на послу када је 75% времена које одрасли проводимо повезано са послом (спремајући се за посао, радно време, радни посао, повратак кући са посла, распуштање са посла, итд.), вероватно њихова потреба није задовољена. То доводи до отуђења. Велика већина руководилаца извештава да су усамљени. Велика Британија је именовала министра за усамљеност да се бави проблемом који има негативан утицај на појединце и радна места. То такође резултира недостатком духа колаборације и превеликом зависношћу од субоптималне мотивације засноване на спољним наградама или наметнуте мотивације засноване на страху и притиску. & Нбсп; Морамо да…
    • Осети осећај & нбсп;припадност& нбсп; и оригиналан& нбсп;повезаност с другима без бриге о посљедњим мотивима
    • Усклађивање циљева и радњи према смисленом & нбсп;вредности& нбсп; и осећај & нбсп;сврха
    • Доприносимо нечему већем од нас самих
  • Компетентност– док многи могу имати компетенције, можда се не осећају компетентнима. Ако немате вештине да се борите са насилником на послу, управљате сукобљеним мишљењима на састанку или не идете у корак са технологијом, на пример, можете саботирати себе и своју организацију. Позван сам у велику организацију електронике Фортуне 50 да помогнем новим запосленима из Јела, Харварда итд., Научим да се носе са не увек знајући шта они требају да знају. Бојали су се да изненада не буду најбољи или најсјајнији. Заборавили су радост учења. Требали смо им помоћи да цене напредак. Морате да…
    • Осетите се & нбсп; ефикасно & нбсп; у управљању свакодневним ситуацијама
    • Демонстрирајте & нбсп; вештину & ​​нбсп; временом
    • Осети осећај & нбсп; раста & нбсп; и & нбсп; учења

Дунцан: & нбсп;Чини се да је пуно „рах-рах“ лидера одлучних да „покрену“ људе на побољшање перформанси. Која је заблуда и опасност овог приступа мотивацији?

БК

Фавлер: Можете возити лопте за голф, аутомобиле и краве, али вожња људи не ради. Вожња људи нарушава аутономију / избор, повезаност / повезаност и компетентност. Вожња људима шаље поруке које подривају вашу ефикасност лидера:

Лидери рах-рах које треба поменути често су више заинтересовани за резултате него људе, више заинтересирани за своје сопствене вредности него друге вредности. Они могу одустати од договорених вредности ради судишта.

Можда се чини ироничним, али када се лидери пребаце из онога што могу добити & нбсп;од& нбсп; људи на оно што могу учинити & нбсп;за& нбсп; људи, већа је вероватноћа да ће добити резултате које желе.

Успут, вође рах-рах који вербализују своја „упутства за вожњу“ екстернализирају „глас“ људи тако да немају осећај аутономије / избора. Ипак, студије о високим перформансима показују да су властити гласови људи најубедљивији.

Дунцан: Шта се чини препознатљивим културним елементима у организацијама у којима су радници високо мотивисани да се понашају изврсно?

Фавлер: Организације са високом страшћу за рад запослених – људи који намеравају да остану, који подржавају организацију, који раде изнад очекиваних стандарда, који користе дискрециони напор у име организације и који се користе у понашању организационог грађанства – такође имају тенденцију да оптимална мотивисаност радне снаге. да постигну своје циљеве.

Мотивација је гориво за ангажовање запослених: оптимална мотивација подстиче радну страст запослених, горњи крај ангажмана. Субоптимална мотивација подстиче раздвајање запосленика.

Дунцан: Како лидери могу поштено да процене сопствене парадигме о мотивацији и да изврше прилагођавања која дају побољшане резултате?

На пример, ако радите из командно-контролног стила управљања, Масловеве хијерархије потреба, Скиннеровог стања оператора или Мекелеровог мотивацијског достигнућа, ваше вођство је укоријењено у мрачном добу. Способност и савремена наука о мотивацији указује на потпуно нови сет вођских компетенција. Лидери морају да помере свој фокус –

  • Од вожње до резултата и држања људи одговорним до & нбсп;подстицање аутономије и избора. Људи желе & нбсп;бити & нбсп;одговорни, али не воле бити & нбсп;задржао & нбсп;одговорно!
  • Од занемаривања осећања и емоција на послу до & нбсп;продубљивање сродности и повезаности. Људи су емоционална бића која чезну за везом и значењем на послу. Занемарите ове чињенице на властити ризик.
  • Од истицања грешака и спуштања тренинга меких и тешких вештина до & нбсп;грађевинска компетенција Подсетите људе да су волели да уче још од своје деце, увек их питајући "Зашто?"

">

Унспласх

Да би се на вашем радном месту десиле добре ствари – тимски рад и сарадња, продуктивност, односи који имају поверење – људи морају бити мотивисани.

Као што смо истражили у претходној колони, мотивација је много нијансиранија од простог обешања плаката у ручници запосленика. (Погледајте „Ваше претпоставке о„ Мотивацији “могу бити изненађујуће погрешне.“)

Разговарали смо са Сусан Фовлер, ауторком Зашто мотивисање људи не функционише и шта ради.

У наставку разговора испитујемо кључне састојке мотивације и како помоћи људима да напредују на радном месту.

Родгер Деан Дунцан: Кажете да су кључне психолошке потребе повезане са мотивацијом аутономија, повезаност и компетентност. Објасните их и наведите примере онога што сте приметили на радном месту.

Сусан Фовлер: Оптимална мотивација је врста мотивације која је потребна за промену понашања и одржавање позитивне енергије потребне за постизање циљева. Оптималну мотивацију доживљавате када су задовољене три психолошке потребе за избором, повезаношћу и компетенцијом.

  • Аутономија / избор—То се разликује од „слободе“. Ми живимо у демократији, али не радимо ни у једној – не гласамо за генералног директора, приоритете организације или за кога управљамо или ко нам управља. Морамо да створимо сопствени осећај аутономије / избора. Морамо да…
    • Перцеиве имамо избора
    • Препознајте и осјетите да имамо могућности унутар граница
    • Имајте осећај контроле (ја сам извор свог понашања)
  • Повезаност / повезаност—То је можда најбоља прилика да лидери и појединци створе успешно радно место. Не постоји компензацијско задовољење потреба. Дакле, ако људи не остварују потребу за повезаношћу / везом на послу када је 75% времена које одрасли проводимо повезано са послом (спремајући се за посао, радно време, радни посао, повратак кући са посла, распуштање са посла, итд.), вероватно њихова потреба није задовољена. То доводи до отуђења. Велика већина руководилаца извештава да су усамљени. Велика Британија је именовала министра за усамљеност да се бави проблемом који има негативан утицај на појединце и радна места. То такође резултира недостатком духа колаборације и превеликом зависношћу од субоптималне мотивације засноване на спољним наградама или наметнуте мотивације засноване на страху и притиску. Морамо да…
    • Осети осећај припадност и оригиналан повезаност с другима без бриге о посљедњим мотивима
    • Усклађивање циљева и радњи смисленим вредности и осећај за сврха
    • Доприносимо нечему већем од нас самих
  • Компетентност– док многи могу имати компетенције, можда се не осећају компетентнима. Ако немате вештине да се борите са насилником на послу, управљате сукобљеним мишљењима на састанку или не идете у корак са технологијом, на пример, можете саботирати себе и своју организацију. Позван сам у велику организацију електронике Фортуне 50 да помогнем новим запосленима из Јела, Харварда итд., Научим да се носе са не увек знајући шта они требају да знају. Бојали су се да изненада не буду најбољи или најсјајнији. Заборавили су радост учења. Требали смо им помоћи да цене напредак. Морате да…
    • Осећајте се ефикасно у управљању свакодневним ситуацијама
    • Демонстрирајте вештину током времена
    • Осети осећај раста и учења

Дунцан: Чини се да је пуно „рах-рах“ лидера одлучних да „покрену“ људе на побољшање перформанси. Која је заблуда и опасност овог приступа мотивацији?

БК

Фавлер: Можете возити лопте за голф, аутомобиле и краве, али вожња људи не ради. Вожња људи нарушава аутономију / избор, повезаност / повезаност и компетентност. Вожња људима шаље поруке које подривају вашу ефикасност лидера:

Лидери рах-рах које треба поменути често су више заинтересовани за резултате него људе, више заинтересирани за своје сопствене вредности него друге вредности. Они могу одустати од договорених вредности ради судишта.

Можда изгледа иронично, али када се лидери пребаце од онога што могу добити од људи шта могу учинити за људи, већа је вероватноћа да ће добити резултате које желе.

Успут, вође рах-рах који вербализују своја „упутства за вожњу“ екстернализирају „глас“ људи тако да немају осећај аутономије / избора. Ипак, студије о високим перформансима показују да су властити гласови људи најубедљивији.

Дунцан: Шта се чини препознатљивим културним елементима у организацијама у којима су радници високо мотивисани да се понашају изврсно?

Фавлер: Организације са високом страшћу за рад запослених – људи који намеравају да остану, који подржавају организацију, који раде изнад очекиваних стандарда, који користе дискрециони напор у име организације и који се користе у понашању организационог грађанства – такође имају тенденцију да оптимална мотивисаност радне снаге. да постигну своје циљеве.

Мотивација је гориво за ангажовање запослених: оптимална мотивација подстиче радну страст запослених, горњи крај ангажмана. Субоптимална мотивација подстиче раздвајање запосленика.

Дунцан: Како лидери могу поштено да процене сопствене парадигме о мотивацији и да изврше прилагођавања која дају побољшане резултате?

На пример, ако радите из командно-контролног стила управљања, Масловеве хијерархије потреба, Скиннеровог стања оператора или Мекелеровог мотивацијског достигнућа, ваше вођство је укоријењено у мрачном добу. Способност и савремена наука о мотивацији указује на потпуно нови сет вођских компетенција. Лидери морају да помере свој фокус –

  • Од вожње за резултатима и држања људи до одговорности подстицање аутономије и избора. Људи то желе бити одговорни, али не воле бити Одржан одговорно!
  • Од игнорисања осећања и емоција на послу до продубљивање сродности и повезаности. Људи су емоционална бића која чезну за везом и значењем на послу. Занемарите ове чињенице на властити ризик.
  • Од истицања грешака и спуштања тренинга меких и тврдих вештина до грађевинска компетенција Подсетите људе да су волели да уче још од своје деце, увек их питајући "Зашто?"