Како створити више радних мјеста погодних за жене


Ако размишљате о женском радном мјесту и аутоматски замишљате нешто као Бумблеов штаб – с каучима, глам соба и цвјетним тапетама – размислите поново. Лијепо као што су ти перкови, оно што жене заиста желе, иде дубље од лијепих уредских и козметичких третмана на лицу мјеста.

Потпуна флексибилност

Иако су сви запослени на неки начин погођени недостатком флексибилности на послу, жене су често најтеже погођене ”, каже Анние Деан, суоснивачица и ко-ЦЕО компаније Верк, која користи решења заснована на подацима и помаже компанијама да створе већу флексибилност. за запослене. „Флексибилност на радном мјесту је прва три критеријума за тражење посла за тисућљетне запосленике и критериј број један за жене.“ Извјештај Мерцера из 2018. године показао је да 51 посто анкетираних жели већу флексибилност. Прилагодљиви распореди значе да сви у уреду могу искористити предности, тако да очекивања око бриге о дјеци нису имплицитно постављена на жене.

Верк

У канцеларији која приоритет чини флексибилношћу, нико вам не би дао оку за одлазак усред дана да покупи ваше дијете или оде у теретану – све док се посао заврши. "Када се ради о стварима као што су попусте на чланство у теретани, на пример, запамтите да ако запослени нема времена да заиста иди у теретану, ниједан новчани подстицај неће им омогућити да одреде приоритете у раду “, рекао је Деан. „Дакле, наш савет би био да мање размишљамо о бесплатном пиву на додир и више о стварању флексибилне културе у којој се запослени охрабрују да доведу читаву себе на посао – и да уклоне читаву себе са посла када им је потребно, без питања. "

како створити више жена пријатељских радних мјеста анние деан верк
Анние Деан, ко-ЦЕО компаније Верк Лидиа Худгенс

Таква инсталација боље функционише за неке канцеларије од других. Они који раде у малопродаји морају се појавити када су клијенти тамо, на крају крајева. Постоје и други начини на које се сва радна мјеста могу борити против родне пристрасности друге генерације. Док жене раде у инжењерингу, грађевинарству и другим индустријама у којима доминирају мушкарци, постоје суптилни, често несвјесни начини на које стереотипи фаворизирају мушкарце над женама за више улоге.

"Постоји перцепција да су жене мање самопоуздане, посебно за руководеће позиције", рекла је Диана Билимориа, предсједница Одјела за организационо понашање на Сцхоолхеад Сцхоол оф Манагемент, Цасе Вестерн Ресерве Университи. Њено истраживање се фокусира на начине на које компаније могу олакшати развој каријере жена и мањина, а такође предаје и предмете у школи Лидерство за жене у СТЕМ.

Већа дјеца могу претпоставити да жене нису вољне путовати јер имају дјецу, тако да једноставно не нуде прилику.

Жене пропуштају задатке који им омогућавају да стекну нове вјештине и ставе их у ред за нове позиције, рекла је Билиморија. Већа дјеца могу претпоставити да жене нису вољне путовати јер имају дјецу, тако да једноставно не нуде прилику. Менаџери су такође понекад неодлучни да понуде неопходне повратне информације које ће помоћи женама да се истакну у новим задацима. „Опет ово није неко који намерно каже:„ Нећу вам дати повратне информације “, рекла је Билиморија. "То је више несвесна врста патернализма."

Баннинг биасес

Неке од пристрасности су тако суптилне и тако несвјесне, да их жене можда и не схвате.

како створити више жена пријатељских радних мјеста јеанние еула борбене тактике
Еула Сцотт Биное и Јеанние Иандел, домаћини подцаста, Баттле Тацтицс фор Иоур Секист Воркплаце. КУОВ Пхото / Меган Фармер

"Понекад послови могу да доведу до тога да морате да тражите дозволу за коришћење купатила", рекао је Сцотт Биное. "Када сте на периоду који може бити толико посла." Код облачења иду на руку мушкарцима, рекао је Иандел: "Прихваћени параметри за оно што је потребно мушкарцу да изгледа професионално у различитим окружењима је различито и лакше је упознајте него што је за жену ”, рекла је. "И то је јефтиније." (А понекад једноставно нема довољно свемирских одела у вашој величини.) Осим тога, жене често морају да донесу више одеће да раде како би се бориле са радним температурама које су дизајниране за мушкарце. "Жене имају џемпере и шалове и сва та друга срања на својим радним столовима", рекао је Иандел. "Постоји разлог за то, а то је сексизам."

"Понекад послови могу да доведу до тога да морате да тражите дозволу за коришћење купатила."

Недавно је Глассдоор објавио свој извјештај о родној разлика у плаћама. Резултати? Постаје све боље, али би могле проћи и деценије да би жене добиле једнаку плату за једнак рад. У неким случајевима, жене раде више. Од њих се често очекује да прихвате опуштеност када сарађују и да обављају „кућне послове у уреду“, као што је то што раде посуђе на радном месту. Иако се статистика често користи да би се говорило о разлици у платама међу половима је 83 посто, то је заправо просјек. Бијеле жене заправо зарађују више од Афроамериканаца и Хиспанских мушкараца и жена, према Пев Ресеарцху. Компаније често подстичу тајност плата, али Глассдоор има алат који вам може помоћи да одредите колико други са вашим искуством иу вашем граду раде. „Један од начина на који препоручујемо послодавцима да стварају и негују културу која заиста привлачи и мушкарце и жене јесте да се осигура да сви у компанији добију једнаку плату за једнак рад“, рекла је Сарах Стоддард, аналитичар Глассдоор каријере. Сајт такође има алате који помажу послодавцима да испитају и смање родне разлике у плаћама које постоје у њиховој компанији.

Нетворкед

Други начин да се побољша култура компаније за жене је да, наравно, има више жена. "То није формула у којој стављате једну жену на даску или стављате једну жену у виши извршни тим и онда се све мења", рекла је Билиморија. Ако је то само симболична позиција и она није овлашћена да прави промјене, онда жене испод ње неће добити никакву стварну корист. "Мислим да само један или врло мали број људи ставља велики притисак на њих", додала је она. "Ради се о критичној маси." Успостављање могућности за жене у мрежи не само да им доноси користи, већ нуди послодавцима могућност да распореде своје цјевоводе са разноврснијим кандидатима.

Ово посебно важи за технолошке компаније. Билиморија предлаже да шаљу жене у компјутерско програмирање и сличне улоге у школама и колеџима. „Они могу да служе као узори и заиста помажу да поделе посао који раде као узбудљив и иновативан и доприносе друштву“, рекла је она. То може помоћи у борби против стереотипа о технолошким компанијама као опсједнутој радом и друштвено незгодно.

Мање компаније које немају ресурсе за такве мреже могу сигнализирати у свом процесу запошљавања да траже различите кандидате. Чак и језик у описима радних мјеста може нехотице обесхрабрити жене да се пријаве. Можда се осећате мање од “рок звезде” и више као да имате вибру певача и текстописца. Састанак са собом пуном мушкараца током интервјуа такође шаље поруку. „Један од начина да се помогне у проналажењу различитих кандидата, посебно жена, је укључивање више жена у процес запошљавања и процес доношења одлука када је у питању проналажење најбољих кандидата“, рекао је Стоддард.

Састанак са собом пуном мушкараца током интервјуа шаље поруку.

Поред флексибилног распореда, једнаке плате, приступа обуци и повратним информацијама, и јасног пута до лидерства, постоје неке друге повластице које би Сцотт Биное и Иандел имали у свом сну, не-сексистичком радном мјесту. Један је нагласак на резултатима у односу на процес. "Заиста је очекивати да се сви остали уклапају у оно што их тражим, јер је често крајњи резултат више каоса и траума и анксиозности", рекао је Сцотт Биное. "Било би ми заиста јасно да постоји простор у којем не морате очекивати да будете на позив", тако да нема текстова или е-маилова након радног времена, рекао је Иандел. Такође је желела нулту стигму и бољи приступ услугама менталног здравља. "Осећам се као једна од ствари која се дешава на многим радним местима је да се осјећате као да морате лагати о ономе што се догађа у вашем особном животу", рекла је она.

Нажалост, Сцотт Биное и Иандел заправо не купују некретнине за своје фантазије. Умјесто тога, одговорност за побољшање културе радних мјеста требала би пасти на менаџере и власнике бизниса, док законодавци уводе законе који ће ријешити више системских проблема као што је разлика у плаћама.







Пет службеника за оставке на водећој британској трансродној омладинској клиници


Наводи о погрешним дијагнозама и непотврђеном коришћењу блокаде пубертета и међу-полних хормона код младих људи довели су до оставке пет клиничара из УК-ове једине јавно финансиране Службе за развој родног идентитета (ГИДС) према истраживању Времена новине.

У чланку, објављеном раније ове седмице, каже се да пет неименованих службеника вјерује да су нека дјеца погрешно дијагностицирана као "трансродна" када су заправо доживљавала атрактивности истог пола. Млади људи су упућени на хормонско лијечење без правилног истраживања могућности да ће умјесто тога бити геј, тврде клиничари.

Особље је било одговорно за одлучивање које младе особе које приступају клиници са родном дисфоријом треба да примају блокаторе хормона како би се спријечио почетак пубертета повезан с њиховим биолошким полом при рођењу. Хормонски блокатори су одобрени за употребу у раном пубертету, али не и за родну дисфорију.

Многи од ових младих људи затим добијају полне хормоне како би прешли на жељени род.

Бројни други лекари изразили су забринутост у вези са хормоналним третманом деце и адолесцената са родном дисфоријом у западним земљама, као што је детаљно описано у недавној детаљној анализи. Медсцапе Медицал Невс.

И Царл Хенегхан, МД, директор Центра за доказну медицину на Универзитету Окфорд у Великој Британији, изјавио је за Времена ове недеље: "С обзиром на малобројност доказа, неупотребљива употреба." [puberty blocking] лекови у третману родне дисфорије у великој мери значи нерегулисани експеримент на деци.

Али, лекари који третирају децу са родном дисфоријом су раније бранили свој приступ, рекавши да је другим лекарима, који не виде ову децу, лако да буду "критичари фотеља".

Чини се да су оставке особља у Великој Британији биле први случајеви клиничара који заправо третирају ову дјецу како се противе бризи коју примају и одлазе до посла у знак протеста.

И према другом извештају, у Дневна пошта, најмање 18 особља укупно је наводно напустило клинику током протекле 3 године због забринутости да се не ради довољно провјера како би се исправно дијагностицирала дјеца.

ГИДС каже за Времена да се у свакој фази води рачуна да се осигура да млади људи схвате потенцијалне посљедице њиховог избора терапије, те да расправе о сексуалности "сада чине јаснији дио нашег приступа процјени и истраживању".

Заштита дјеце

Ин Времена један од чланова особља који је поднио оставку рекао је да су остали у свом послу дуже него што је било намјерно због "осјећаја да је огроман број дјеце у опасности. Био сам тамо како бих заштитио дјецу од оштећења".

"Овај експериментални третман се ради не само на дјеци, већ и на врло рањивој дјеци", рекао је један од пет звиждача.

Лондонска ГИДС клиника, коју води Фондација Тавистоцк и Национална здравствена служба (НХС), управља родну дисфорију код дјеце у Великој Британији, заједно са сестринском клиником у Леедсу. Уочен је рекордан број годишњих упућивања дјеце са родном дисфоријом, на око 2500 у 2018. години, што је 50 пута више него прије 12 година.

Према ГИДС-у, њихова политика је да дете започне са блокаторима хормона тек када се пубертет почне (Таннер фаза 2).

Ово није први пут да је клиника дошла под ватру. Прошле године, извештај клиничара и бившег гувернера у Труст-у, Давид Белл, МРЦПсицх, тврди да деца која су дошла на клинику нису добила одговарајућу процену. Детаљи су први пут пријављени у Обсервер у новембру.

У фебруару ове године, резултати тог интерног извјештаја достављени су Управном одбору Труста. Одговор је довео до оставке Марцуса Еванса – гувернера и консултантског психотерапеута који је радио у ГИДС-у више од 30 година – јер је био забринут како се бави Беллов извјештај.

"Мислим да нема довољно времена и темељитости у испитивањима да би се разумјело шта се дешава са овом дјецом и младима, као и са њиховим породицама", рекао је он тада за ББЦ Радио.

Као што је наведено у Старатељ, Беллов извјештај каже: "Служба ГИДС-а како сада функционира [is] нису прикладне за сврху и потребе дјеце се задовољавају на жалостан, неадекватан начин, а неке ће живјети са штетним посљедицама. "

Белл каже да нека дјеца преузимају транс идентитет као рјешење за вишеструке проблеме као што су историјско злостављање дјеце у обитељи, жаловање, хомофобија и врло значајна учесталост поремећаја из аутистичног спектра. Белл-ов извјештај наводи да су многа дјеца која постављају питања о свом идентитету можда научила путем онлине извора [or] подучавање од родитеља или вршњака тачно шта да се каже како би се добили резултати које желе. "

Белл је додао да, иако је третман родне дисфорије код младих људи сложен, омета га чињеница да се свака дебата често затвара као "трансфобна".

Студије о дугорочним ефектима трансродних хормона

Познато је да постоји недостатак чврстих дугорочних доказа који би подржали безбедност лекова који се користе за блокирање пубертета код деце са родном дисфоријом, а забринутост укључује плодност, здравље костију и развој адолесцентског мозга.

Постоје неке студије које покушавају да попуне недостатак података о дугорочним подацима, како за употребу у блокаторима пубертета, тако и за употребу унакрсних полних хормона (естрогена или прогестерона) за транзицију.

Фондација Тавистоцк и Портман НХС фондација недавно је награђена са 1,3 милиона фунти како би се откриле неке сложености око бриге и третмана дјеце, младих и њихових породица које имају потешкоће са родним идентитетом. Медсцапе УК.

Тавистоцк и Портман Труст су рекли да желе истражити нека кључна питања која се тичу тог питања, укључујући и то да ли је рана транзиција увијек била од помоћи младим људима различитог пола, у којој доби треба размотрити физичке интервенције и на који начин би млади људи на том положају могли бити најбоље подржани. .

Национални заводи за здравство финансирају петогодишњу мултицентричну студију у износу од 5,7 милиона долара – прву такве врсте у Сједињеним Државама – која има за циљ процјену дугорочних исхода лијечења у трансродној омладини.

Према подацима Калифорнијског универзитета у Сан Франциску, њихов центар запошљава 280 младих људи који траже олакшање за родну дисфорију и доживљавају негативне ефекте као што су анксиозност, депресија и злоупотреба супстанци.

Мала деца у раном пубертету ће примати блокаторе хормона, а старији адолесценти ће добити транс-полне хормоне до транзиције. Код млађих учесника, поред осталих параметара, испитат ће се и здравље костију.

За више вијести о дијабетесу и ендокринологији, пратите нас Твиттер и на Фацебоок.

Желите да освојите срце свог клијента? Будите одговорни



<див _нгцонтент-ц14 = "" иннерхтмл = "

Гетти

Добро је речено да ако можете да га измерите, можете да управљате њиме. Открио сам да је то истина. И све се може измерити. Све.

Дакле, ако је то тачно онда је могуће да сви у улози службе за кориснике буду одговорни за то како добро обављају свој посао. Истина је да сви воле да победе и не можете да победите ако не знате резултат. Стављање броја у рад у процесу додаје објективност и подстиче конкуренцију сваког члана тима.

Одговорност нам омогућава да запамтимо да смо овде да бисмо служили заједно као тим и да би се у том смислу морали ускладити са корпоративном визијом, вриједностима и културом. Сваки члан тима има веома специфичну улогу у процесу и ако планирамо да нашим гостима пружимо одлично и незаборавно искуство, онда ће свако од њих морати да одигра своју улогу до савршенства.

Једном када тим схвати како да правилно обавља своје различите задатке, они морају да прате оно што су учили. Одговорност ће задржати чланове тима на задатку и неометано радити. Сматрамо да су наши чланови тима одговорни зато што желимо стално повећавати продуктивност, чиме се побољшава услуга за госте.

Постоје четири основна начина на који можемо држати чланове нашег тима одговорним:

Прегледајте њихове перформансе. Овај преглед се обично одржава квартално, двогодишње или годишње. Током тренинга будите кристално јасни са члановима вашег тима о датумима ових прегледа. Већина ће очекивати да ће се догодити на вријеме и на циљ, пружајући им виталне информације, преусмјеравање, похвале и континуирану прилику да расту кроз процес. Ако видимо да члан тима треба додатну обуку, исправку или преусмеравање пре прегледа, не бисмо требали чекати да пружимо оно што је потребно. Боље је то урадити по потреби тако да се њихове вјештине вођења услуга за госте могу правовремено побољшати.

Када прегледате учинак члана тима, погледајте повратне информације из прошлости. Дајте им до знања да ли је неко добро говорио о својим услугама. Увек је охрабрујуће чути да сте обавили добар посао. За разлику од повишице након годишњег прегледа, овај облик повратних информација и препознавања ствара унутрашњи смисао сврхе, јер је члан тима развио јачу радну етику, служио другима професионално и дјеловао у духу гостољубивости. То је лични успех за члана тима, тако да ће признавање бити интернализовано на личнији ниво него што би то икада било.

Затим опишите њихову тренутну изведбу. Да ли успијевају у некој области? Да ли треба да раде на нечему? Имате ли препоруке?

Затим опишите жељени учинак. Подсетите их на њихове одговорности и, ако је потребно, донесите исправку или преусмеравање. Поставите циљ са чланом тима који могу да постигну у одређеном временском периоду пре него што почнете са другим прегледом. Оно што желимо је да натерамо члана тима да се обавеже на неопходне промјене, што ће захтијевати дјеловање са њихове стране.

Када прегледамо чланове нашег тима, морамо да их пратимо. Да ли се њихов учинак креће у правом смјеру, повећавајући продуктивност са позитивним резултатима? Да ли им је потребна додатна помоћ? Важно је да им пружите прилику да нам јавите ако нешто не ради како бисмо га поправили пре него што то утиче на очекивања наших гостију. Много је лакше поправити став или недостатак вештине члана тима, него да се гост врати.

Редирецт. Ако се члан тима бори у једној или више области, морамо бити пажљиви у начину на који разговарамо с њима. Инструкције и укор се најбоље прихватају када се разговарају са љубазношћу. Сви смо чули за сендвич са похвалама. Почињемо од љубазне или охрабрујуће речи, предлажемо како да се побољша у неком подручју и закључимо уз подршку и охрабрење. Преусмеравање ће вероватно резултирати побољшањем у следећем прегледу. Можда је добра идеја да се обезбеди више обуке ако је потребно. Можда ћете такође желети да размислите о давању повратних информација сваке недеље ако ће то помоћи да се обезбеди одговорност док чланови вашег тима уче нове вештине, исправљају области борбе или практикују иновације

Награда. Ако ваш члан тима наступа по очекивању током дужег временског периода, размислите о томе да их наградите са повишицом или бонусом на крају године. Ако наступају према очекивањима, уз иновативна рјешења за питања, размотрите потенцијалну промјену у положају – можда их помакните у редове. Они морају бити стандардизовани у приручнику за чланове тима ваше компаније тако да када награђујете учинак, он се досљедно ради и одржава једнакост на радном мјесту.

Уклањање. Колико год мрзели да то радимо, понекад само требамо некога пустити. Ако смо прегледали, преусмерили, обучили даље, а члан тима није прихватљиво одговорио, он или она су већ одлучили да одустану, да ли је руководство званично обавештено или не. Можда никада није био потпуно посвећен томе да буде део визије. Питања ове врсте су истакнута у целој радној снази, а не зато што руководство није пружило оптималну прилику за гостопримство, већ зато што неки људи једноставно нису заинтересовани за напредак са нама и одлучили су да то не учине.

У овом тренутку, морамо му дати до знања да не ради. Ми не желимо да држимо некога на позицији у којем не уживају или не желе да буду у њему. То неће учинити ништа осим застрашивања морала компаније и изазивања проблема са тимом и њиховом функционалношћу. Како кажу, слаба веза разбија ланац и треба је што прије отклонити. Никад се не плашите да отпустите некога ко не жели да буде део вашег тима или да ради свој посао. Замените их са неким ко би ценио прилику и био много бољи.

Имајте на уму да, колико је тешко препустити људе, ви им чините услугу тако што ћете им омогућити да изађу и надамо се пронаћи улогу која боље одговара њиховим снагама и талентима.

& нбсп;

">

Добро је речено да ако можете да га измерите, можете да управљате њиме. Открио сам да је то истина. И све се може измерити. Све.

Дакле, ако је то тачно онда је могуће да сви у улози службе за кориснике буду одговорни за то како добро обављају свој посао. Истина је да сви воле да победе и не можете да победите ако не знате резултат. Стављање броја у рад у процесу додаје објективност и подстиче конкуренцију сваког члана тима.

Одговорност нам омогућава да запамтимо да смо овде да бисмо служили заједно као тим и да би се у том смислу морали ускладити са корпоративном визијом, вриједностима и културом. Сваки члан тима има веома специфичну улогу у процесу и ако планирамо да нашим гостима пружимо одлично и незаборавно искуство, онда ће свако од њих морати да одигра своју улогу до савршенства.

Једном када тим схвати како да правилно обавља своје различите задатке, они морају да прате оно што су учили. Одговорност ће задржати чланове тима на задатку и неометано радити. Сматрамо да су наши чланови тима одговорни зато што желимо стално повећавати продуктивност, чиме се побољшава услуга за госте.

Постоје четири основна начина на који можемо држати чланове нашег тима одговорним:

Прегледајте њихове перформансе. Овај преглед се обично одржава квартално, двогодишње или годишње. Током тренинга будите кристално јасни са члановима вашег тима о датумима ових прегледа. Већина ће очекивати да ће се догодити на вријеме и на циљ, пружајући им виталне информације, преусмјеравање, похвале и континуирану прилику да расту кроз процес. Ако видимо да члан тима треба додатну обуку, исправку или преусмеравање пре прегледа, не бисмо требали чекати да пружимо оно што је потребно. Боље је то урадити по потреби тако да се њихове вјештине вођења услуга за госте могу правовремено побољшати.

Када прегледате учинак члана тима, погледајте повратне информације из прошлости. Дајте им до знања да ли је неко добро говорио о својим услугама. Увек је охрабрујуће чути да сте обавили добар посао. За разлику од повишице након годишњег прегледа, овај облик повратних информација и препознавања ствара унутрашњи смисао сврхе, јер је члан тима развио јачу радну етику, служио другима професионално и дјеловао у духу гостољубивости. То је лични успех за члана тима, тако да ће признавање бити интернализовано на личнији ниво него што би то икада било.

Затим опишите њихову тренутну изведбу. Да ли успијевају у некој области? Да ли треба да раде на нечему? Имате ли препоруке?

Затим опишите жељени учинак. Подсетите их на њихове одговорности и, ако је потребно, донесите исправку или преусмеравање. Поставите циљ са чланом тима који могу да постигну у одређеном временском периоду пре него што почнете са другим прегледом. Оно што желимо је да натерамо члана тима да се обавеже на неопходне промјене, што ће захтијевати дјеловање са њихове стране.

Када прегледамо чланове нашег тима, морамо да их пратимо. Да ли се њихов учинак креће у правом смјеру, повећавајући продуктивност са позитивним резултатима? Да ли им је потребна додатна помоћ? Важно је да им пружите прилику да нам јавите ако нешто не ради како бисмо га поправили пре него што то утиче на очекивања наших гостију. Много је лакше поправити став или недостатак вештине члана тима, него да се гост врати.

Редирецт. Ако се члан тима бори у једној или више области, морамо бити пажљиви у начину на који разговарамо с њима. Инструкције и укор се најбоље прихватају када се разговарају са љубазношћу. Сви смо чули за сендвич са похвалама. Почињемо од љубазне или охрабрујуће речи, предлажемо како да се побољша у неком подручју и закључимо уз подршку и охрабрење. Преусмеравање ће вероватно резултирати побољшањем у следећем прегледу. Можда је добра идеја да се обезбеди више обуке ако је потребно. Можда ћете такође желети да размислите о давању повратних информација сваке недеље ако ће то помоћи да се обезбеди одговорност док чланови вашег тима уче нове вештине, исправљају области борбе или практикују иновације

Награда. Ако ваш члан тима наступа по очекивању током дужег временског периода, размислите о томе да их наградите са повишицом или бонусом на крају године. Ако наступају према очекивањима, уз иновативна рјешења за питања, размотрите потенцијалну промјену у положају – можда их помакните у редове. Они морају бити стандардизовани у приручнику за чланове тима ваше компаније тако да када награђујете учинак, он се досљедно ради и одржава једнакост на радном мјесту.

Уклањање. Колико год мрзели да то радимо, понекад само требамо некога пустити. Ако смо прегледали, преусмерили, обучили даље, а члан тима није прихватљиво одговорио, он или она су већ одлучили да одустану, да ли је руководство званично обавештено или не. Можда никада није био потпуно посвећен томе да буде део визије. Питања ове врсте су истакнута у целој радној снази, а не зато што руководство није пружило оптималну прилику за гостопримство, већ зато што неки људи једноставно нису заинтересовани за напредак са нама и одлучили су да то не учине.

У овом тренутку, морамо му дати до знања да не ради. Ми не желимо да држимо некога на позицији у којем не уживају или не желе да буду у њему. То неће учинити ништа осим застрашивања морала компаније и изазивања проблема са тимом и њиховом функционалношћу. Како кажу, слаба веза разбија ланац и треба је што прије отклонити. Никад се не плашите да отпустите некога ко не жели да буде део вашег тима или да ради свој посао. Замените их са неким ко би ценио прилику и био много бољи.

Имајте на уму да, колико је тешко препустити људе, ви им чините услугу тако што ћете им омогућити да изађу и надамо се пронаћи улогу која боље одговара њиховим снагама и талентима.